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Christophe Dejours et Florence Bègue, « Suicide et travail : que faire ? »

Conseil de lecture, à lire de toute urgence

Le livre présente des éléments de méthode d’investigation et d’actions suite à un suicide dans une entreprise. Dans sa première partie il est question de l’élaboration de la méthode à partir des connaissances en psychodynamique et en psychopathologie du travail. Florence Bègue, psychologue du travail présente le cas d’une entreprise qui a enregistré 5 suicides en 1 an et pour laquelle elle est intervenue. Dans la dernière partie, Christophe Dejours, psychanaliste, professeur au CNAM développe des principes de méthodes pour intervenir après des cas de suicide lié au travail.

Cet ouvrage est intéressant notamment dans sa partie analyses des causes de suicides au travail. En effet, les dégradations des organisations de travail peuvent conduire à la dégradation des conditions de travail et à des situations de souffrance.

L’individualisation, l’absence de collectif de travail, l’affaiblissement de la solidarité ont sans doute contribué à ce que se développent les suicides en entreprise. Pour ne pas se remettre en question, pour se disculper, les responsables des entreprises considèrent que c’est l’individu qui a un problème, pour peu qu’il a, en plus, des problèmes familiaux. Le salarié doit apprendre à gérer son stress, ou traiter ses fragilités individuelles. Pas question de s’interroger sur les méthodes de gouvernance des entreprises, de direction, de management, de gestion, et sur l’organisation du travail. Et pourtant le travail a un impact important sur notre santé.

Christophe Dejours insiste sur le tournant gestionnaire qu’il situe au début des années 90 : on oublie la qualité du travail, il faut gagner des « marges » de profit par la gestion du travail. Les « anciens » qui résistent sont écartés et remplacés par des jeunes qui ont bien intégré les nouveaux modes de gestion. On perd alors le sens du travail. Des remaniements brutaux des modes de gestion du personnel produisent des dégâts dans les équipes, sur les individus. Et pourtant « travailler ce n’est pas seulement produire, c’est aussi se transformer soi-même ».

Christophe Dejours considère que « l’évaluation du travail par des méthodes objectives et quantitatives repose sur des bases scientifiques erronées. On peut en effet montrer que, dans l’état actuel des connaissances dans les sciences du travail, il est impossible de mesurer le travail proprement dit… s’il on sait où commence le travail, on est incapable de démontrer par des critères généralisables, la façon dont le travail convoque la personnalité bien au-delà du temps et du lieu de travail. On ne sait pas actuellement mesurer le temps psychique et intellectuel qu’un travailleur consacre à son travail pour acquérir les habilités et les compétences dont il a besoin en vue d’atteindre les objectifs et d’améliorer la performance ». Comme dans les activités des services, une grande part de l’activité des salariés des Missions locale reposent sur des compétences relationnelles, « il est difficile d’objectiver et quasiment impossible de mesurer les ressorts psychiques du travail effectif ». L’évaluation individuelle ne mesure pas le travail. Elle mesure une part du résultat (le nombre de jeunes en suivis, le nombre de propositions…). La méthode d’évaluation quantitative est fausse et génère des sentiments d’injustice qui peuvent avoir des effets délétères sur la santé mentale. L’évaluation individualisée des performances déstructure les coopérations au sein de l’entreprise.

Plusieurs niveaux de coopération son identifiés : horizontale (entre collègues), verticale (entre subordonnés et hiérarchie) et transverse. La « coopération transverse » relève d’une recherche de coopération avec le client ou l’usager. Ainsi lorsqu’on accompagne un jeune dans son parcours d’insertion sociale et professionnelle, le conseiller ne peut se limiter à lui prescrire telle formation, telle mesure, tel dispositif… Il faut s’assurer qu’il comprenne bien les enjeux, les objectifs, qu’il soit en capacité de mettre en œuvre les moyens pour réaliser son projet. Il s’agit en fait d’un travail d’enseignement et de formation du jeune au processus d’insertion.

L’auteur conseille de « porter plus spécifiquement l’attention sur les dimensions collectives du travail et de l’intelligence au travail. Il s’agit d’élaborer de nouvelles démarches d’analyse et d’évaluation (au sens noble du terme : juger de la valeur) de la coopération, c’est-à-dire de la façon dont, ensemble, les membres d’un collectif de travail remanient les ordres et les prescriptions - la coordination – pour élaborer les règles du vivre ensembles – la coopération. L’évaluation dit-il doit « passer par la formation de nouvelles compétences, de manière à ce que l’évaluation elle-même soit considérée d’abord comme un travail à part entière, ensuite comme un savoir-faire collectif qui devrait être capitalisé par l’entreprise ». Piloter la transformation de l’organisation du travail et la recomposition du vivre ensemble en prenant appui sur la confiance dans la puissance de la pensée élaborative des travailleurs eux-mêmes : un beau programme. Mais en sommes-nous capables ?

La description des dysfonctionnements dans un site industriel ayant enregistré des suicides est édifiante : méfiance, haine, désespérance. La priorité au rendement pas à la qualité du travail désoriente, désespère les salariés. La nouvelle organisation du travail oblige les salariés à renoncer à leur passé, leur histoire, leur mémoire, à s’adapter à une autre culture. Les décisions ont été prises dans le secret, les salariés n’ont pas été associés à la transformation. Comment amener l’établissement à « reconnaître que les ouvriers peuvent eux-mêmes faire des choix, influencer leur propre organisation, celle que demain, ils feront vivre : élaborer, inventer des pratiques qui ont un sens pour eux. L’intervention de Florence Bègue semble avoir été hautement bénéfique pour l’entreprise en question. L’évolution a été pensée et conçue par les salariés et non par la voie d’une prescription prônée par un consultant extérieur, ou par un « expert » en organisation du travail.

Et en conclusion on peut retenir que « toute évolution de l’organisation du travail est le résultat d’un compromis entre l’organisation prescrite du travail –coordination – et l’organisation du travail effective –coopération. Or la coopération est une production humaine fondée sur la délibération collective dans le plan horizontal entre membre de l’équipe de travail, et dans le plan vertical entre les supérieurs hiérarchiques et les subordonnés » et enfin « pour déverrouiller les blocages d’une organisation du travail devenue délétère pour la santé, il faut en passer par l’accroissement de la capacité de penser des travailleurs et de leur aptitude à débattre dans l’espace de délibération interne à l’organisation ».

Accroître le pouvoir de penser des salariés des Missions locales voilà un objectif ambitieux, mais pourrait-on réellement sauver les Missions locales sans cette ambition ?

Paris : Presses Universitaires de France

R. G.

 

mardi 14 février 2012, par rcg

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